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中国移动居安思危服务战略推动企业良性发展
2008-10-08 16:28:19
成功公众服务之难
“用户是上帝”，这是在很多行业都被提及的一句话。的确，在一些商场、饭馆、酒店之中，高标准的服务已经成为大众评价和选择这些服务设施的重要参考因素。但在一些大规模的公众服务领域，如银行、邮政、石油等行业，服务质量、服务满意度仍然是老大难问题。事实上，这句话更多地是在产品或服务销售给客户之前被挂在嘴边的，而一旦产生服务质量问题，相关的企业常常是抱着一种推卸责任的态度，使得客户常常投诉无门，或是陷入各种扯皮之中。即使一些企业在对外宣传中，将所谓“客户满意度”置于企业文化理念中，但很少有企业建立完整的客户服务机制并将其落到实处。
事实上，近年来随着市场意识的不断提高，公众对自身权益保障的认识逐渐加深并付诸行动。虽然一些企业已经将“客户满意度”、“客户价值”提升到企业文化的理念中去，但这更多的是一种面临舆论压力的应对策略。而在实际地工作中，企业依然不能建立真正规范的服务制度并对外公示，更不能通过各种管理机制来真正监督员工的服务行为，而主动有效地了解消费者地满意度就自然成为了空谈。所以，在这些行业，消费者经常变成要面对“上帝”。
中国移动树立服务典范
近年来，电信行业发展迅速，迅猛发展的通讯技术和参与大众生活的广泛程度使身处这一行业中的服务性企业——各电信运营商倍受关注，直接接受着广大消费者对于其服务水平和能力的考验与质询。为了有效解决关系老百姓切身利益的社会热点问题，进而提高各大运营商客户服务水平， 2007年，国资委和信产部相继推出了“优质服务年”和“诚信服务 放心消费”的活动。作为国有大型企业，中国移动响应国资委、信产部的号召，同时结合自身服务水平提升的需要，开展了以“诚信服务 满意100”为主题的全年活动，这一活动的开展也深刻的体现了中国移动将客户服务提到一个新的战略的企业运营策略。
结合客户诉求，中国移动以“公正、便捷、透明、责任”为出发点，向社会公布了八项服务承诺，包括“全面启用新版入网协议”、“资费信息清晰透明”、“业务办理免填单”、“自助服务电子化”、“先提醒，后停机”、“专线受理不良信息举报”等。不同于某些行业的形象工程，上述承诺都一一落到了实处。为保证承诺的落实，中国移动在人员培训、技术与系统改造和业务流程梳理等方面做了大量的耐心而细致的工作，如“停机之前主动提醒”和“不良信息举报热线”等服务承诺需要新建系统或开发新功能；而“收费误差双倍返还”和“收费信息清晰透明”则需要对系统进行大量的改造。
承诺推出以来，3100万新客户签订了新版入网协议，处理垃圾短信18万条，通过电子渠道进行业务查询办理次数达到4亿5千万次。同时，为了让广大客户了解八项承诺服务举措以及相关服务改进措施并从中受益，中国移动充分利用电视、报纸、广播等多种外部媒介以及营业厅、热线、网站等自有渠道，在全国范围内开展全方位的宣传推广工作，同时还分阶段深入开展了各种形式的客户互动活动，拉近了客户的距离，有2万余人参加了“走进中国移动”客户互动活动，“客户接待日”共接待客户20余万次。
关键措施实现服务意识提升
中国移动对这种服务意识的定位和落实已经上升到企业的战略层面上，它不仅仅体现在企业一线员工面对消费者的服务水平上，而是拓展到包括企业决策层在内的各级员工的日常工作中。事实上，从“诚信服务满意100”活动开展伊始，中国移动在总部和省公司层面就建立了以公司领导亲自挂帅的跨部门活动推进组织机构，层层传达，广泛动员，各项责任落实到各级公司和每位员工。
在向社会推出八项服务承诺的同时，中国移动利用“金点子”、“服务明星”、“明星班组”等评优竞赛活动在公司内部深入开展服务文化传播活动。这些活动的开展，有效的提升了一线员工的服务意识。通过“金点子征集”和“金点子工程”活动，了解了客户及员工对服务的意见和建议，同时一些长期未得到妥善解决的问题也得到了改善。在这个活动中，所有员工无论部门与岗位,集思广益，从实际工作出发，贡献出许多“金点子”和新的亮点。如广东公司提出“建立以客户为中心的服务承诺实现长效机制”，提出将服务承诺的长效实现作为一项系统工程；江苏公司提出“建立覆盖类投诉综合管理系统”，改进了客户投诉的处理工作。相信这一机制将推动中国移动服务意识的持续延展与提升。
居安思危的战略机制保障以客户为中心服务理念
从现代组织理论来看，一个企业规模越大，内部低效管理的可能就越大，越容易出现一些“政治化”和“空心化”的现象，整个企业越来越像一个低效政府组织，陷入各种各样的文山会海之中。
从表面上看，中国移动好像就是属于这样的超大型企业。在这种绝对领先的情况下，中国移动是如何规避内部低效的情况呢？事实上，自中国移动实现海外上市，并提出“从优秀到卓越”的跨越式发展理念之后，中国移动就不断完善以KPI为核心的各种考核机制，从现代管理的角度将各种市场压力机制从外部传递到企业内部，层层传递。在这种情况下，企业各级员工都面临KPI的考核压力，而其中的客户满意度正是中国移动与经营收入具有同等重要性的KPI考核指标。此外，为构建了以客户为导向的服务管理体系，中国移动在公司内部建立了日常化的一线服务体验、公司领导参加的服务分析例会制度，同时在现有工作流程基础上优化了客户导向跨部门流程，尤其重要的是在公司内部实施了客户满意度指标的分解和考核管理，真正将服务压力传递到各个部门。通过这些制度的建立，为公司服务提升提供了长远、长效的保障。
正是这种居安思危、层层传递的全面考核机制，将中国移动的服务意识提升到企业战略层次，使中国移动规避了大型企业的“政治化”与低效问题，使得中国移动能够真正建立起以“客户满意”为目标的服务文化。
